VISIÓN COMPARTIDA

[Nelson Astegher]

VISIÓN COMPARTIDA

Es fácil convenir que no basta con sólo tener definida una visión, que prevalece como marco referencial al momento de realizar los procesos de planificación que acostumbran las asociaciones.
La profundidad y efectividad de cualquier visión depende de que sea compartida con todos los que integran la Asociación Civil. Una visión compartida no debe ser entendida como una idea sino como una fuerza que impulsa a los adultos a trabajar, crear y actuar en línea con el propósito y los valores de la organización.
Una visión es realmente compartida cuando los dirigentes tienen puntos en común en sus ideas respecto de esa visión y, además, se sienten movidos por el interés de que
sea mutua, que haya conexión entre esa visión común y las aspiraciones de logro que
cada persona y el conjunto de ellas tengan. Este rasgo esencial de la visión compartida es un ingrediente fundamental para el desarrollo de las organizaciones inteligentes, pues marca una línea de concentración de esfuerzos, disposiciones y energías para el aprendizaje.

Contexto de los principios fundamentales

• La visión compartida no puede entenderse de manera aislada, sino como un elemento esencial del marco definido por los Principios fundamentales de la Asociación. Desde esta perspectiva, construir la visión es parte del proceso de desarrollo de las ideas que rigen a las asociaciones.

• La visión compartida representa la definición del futuro que la organización y sus miembros desean para sí. Es el qué fundamental.
• La Misión de la Asociación es la razón de ser que le da vida a las asociaciones, pues son la proyección tangible del propósito que se ha legado del fundador. Es el por qué fundamental.
• Los Valores de la Asociación marcan la manera como las asociaciones demuestran coherencia con la Misión y enfocan sus energías hacia el logro de la visión. Es el cómo fundamental.

Efectos que pueden esperarse El ambiente que se produce en torno a una visión compartida dentro de cualquier Asociación Civil está marcado por algunos efectos que se dan sobre las personas y sobre la organización misma.
1. La visión compartida eleva las aspiraciones personales. Cuando se logra incorporar a los dirigentes de la Asociación Civil al compromiso de trabajar por una visión compartida por ellos, se logra que cada dirigente vea en esa visión una oportunidad de logro superior, por lo que crecen sus propias aspiraciones.
2. En razón del punto anterior, hay un efecto estimulante. La visión compartida genera una ˝chispa˝ particular, una disposición anímica que se sobrepone a las fuerzas que contraponen el alcance de los logros deseados.

3. Es lógico que al sentirse atraídos por una visión compartida, los miembros de una Asociación Civil cambian su relación respecto a la organización. Deja de ser la Asociación Civil de ˝ellos˝ para ser la ˝nuestra˝.
4. Compartir la visión es para todos una oportunidad de definir el norte común, es una especie de ˝meta paraguas˝ que abarca y cobija bajo sí todas las aspiraciones y acciones más específicas. El grado de excelencia que esa visión propone induce cambios en las ideas y conductas básicas de los dirigentes comprometidos.
5. En los momentos críticos o de presión, la visión compartida ayuda a mantener el rumbo institucional en función del proceso de aprendizaje que se da en las organizaciones inteligentes.
6. Partiendo de la premisa que la visión compartida requiere de un proceso de comunicación permanente, marcado por las ideas e inquietudes que cada uno tiene respecto de la visión, se produce en los dirigentes la tendencia a expresarse más claramente, abriendo las perspectivas a modos de pensar novedosos o al menos diferentes.
7. La visión compartida alienta el espíritu de experimentación asumiendo con mayor decisión los riesgos que conlleva cualquier cambio.
8. Finalmente, compartir una visión implica para las personas el acercamiento a un compromiso de más largo plazo. Esto se da sólo por la convicción personal de querer asumir como propia la visión de la Asociación Civil, pues la experiencia apunta a que difícilmente se logra en los adultos dentro de la Asociación un compromiso de largo plazo respecto de una visión si esta ˝debe˝ ser asumida.
Construyendo la visión de todos

El logro de una visión compartida en una Asociación Civil exige de quienes la dirigen la comprensión de algunas premisas básicas.
Las visiones personales son el punto de partida de cualquier visión compartida. De esta naturaleza se desprende todo el atractivo que produce en los dirigentes un compromiso real hacia la organización. Se debe entender que si las personas involucradas en la Asociación Civil no tienen una visión propia, cuando más podrá esperarse de ellas una actitud de acatamiento hacia la visión que otros han construido y compartido, pero esto dista mucho de un compromiso que mueva al dirigente, que lo haga protagonista de los procesos de cambio y desarrollo. El extremo opuesto a esta conducta está representado en el dirigente que con un fuerte sentido de liderazgo personal, produce un efecto de arrastre hacia “lo que yo quiero”. Se trata entonces de lograr un equilibrio que se inicia en la visión personal y que apunta hacia la construcción de una visión compartida en la que todos se sienten comprometidos.
La visión compartida puede dar origen a niveles de ˝tensión creativa˝. Cuanto más arraigada se va haciendo la visión entre los miembros de una Asociación Civil, se va con- solidando la distancia que cada uno percibe entre esa visión y la realidad actual de la Asociación Civil. Esta diferencia entre lo real y lo deseado genera un estado de tensión que despierta las capacidades creativas de los dirigentes, quienes tienden a manifestar y poner en práctica ideas novedosas para enfrentar los retos que implica llegar hasta la visión. Sin embargo, no todos los dirigentes logran mantener esa tensión creativa, pues algunos se vencen por la sensación de verse abrumados por las exigencias que la visión compartida puede representar para ellos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que la visión personal, base de la visión compartida, no puede ser impuesta ni obligada a ser desarrollada por la otra persona. Hay que recordar que el valor de la visión radica en el grado de compromiso que alcanza a despertar en el dirigente, por lo que debe nacer de cada uno. Por tanto, los esfuerzos pa- ra lograr que hayan visiones personales son válidos en la medida que apuntan a crear el ambiente propicio para esa visión. Se puede ser motivador de visiones ajenas, pero crea- dor sólo de visiones propias.

La fuerza de una visión compartida está directamente relacionada a la cantidad de dirigentes que la comparten. No importa si la visión no sufre modificaciones en la medida en que se va compartiendo, más aún, la idea es que se evite la diversificación que pueda dar pie a una distorsión del proceso. Sin embargo, es importante que la visión se va-
ya nutriendo de las ideas que cada dirigente va expresando al revisarla y compartirla.
De cualquier forma, siempre la visión será mucho más fuerte en la medida que comprometa más personas

¿Qué hacer? El concepto de visión no es nuevo para las asociaciones s, pero quizás sea su perspectiva de arraigo en todos los miembros la que da pie a nuevas ideas. Es por ello que la primera acción a tomar es abandonar la práctica muy común de que los equipos nacionales de la Asociación Civil sean los que redactan la visión,
para luego transmitirla en cascada hacia el resto de la estructura.
Lo contraproducente de esto es que una vez creada la formulación de la visión, el equipo nacional asume que ya ha cumplido su tarea visionaria, rompiendo los esquemas y premisas que hasta ahora se han desarrollado. Además, esta práctica generalmente nace de concepciones estratégicas y no de visiones personales que se comparten.
Finalmente, suele ocurrir que las visiones son soluciones a problemas concretos del momento, por lo que pierden su vigencia y fuerza tan pronto vencen el problema puntual que les dio origen.
También forma parte de la costumbre, pensar que la visión institucional surgirá del proceso de planificación estratégica que cada año se produce en las asociaciones. Esto se relaciona con lo dicho anteriormente de querer asumir la visión como una tarea de po- cos, según sus responsabilidades de dirección.
Los dirigentes de todo nivel deben adquirir la costumbre de compartir continuamente su visión personal. Más aún, quienes llevan la conducción nacional de la Asociación Civil
deben procurar momentos y espacios para el intercambio formal e informal entre los dirigentes en torno a sus visiones personales, procurando que se produzca en ese intercambio un mayor nivel de compromiso hacia la visión compartida.
No se trata de que la Asociación Civil forme equipos de ˝vendedores de la visión˝
que salgan en actitud de profetas a buscar adeptos a una idea. Una actitud o estrategia de proselitismo vuelve a ser una forma de imposición de la visión, de la que no se puede esperar los niveles de compromiso que una organización inteligente requiere.
La actitud básica para lograr ese compartir de la visión entre los dirigentes es que la resolución de las situaciones cotidianas se haga a la luz de la visión compartida, que se tenga presente de manera casi automática, para que quien hace de interlocutor vea en cosas concretas hacia dónde quiere ir la Asociación Civil.
En el proceso de construir una visión compartida hay dos acciones que deben ir siempre equilibradas y que pueden requerir de un aprendizaje más cuidadoso, dados los vicios de comunicación que existen normalmente en las asociaciones. Hay que aprender a expresar la visión personal, tener claridad de las ideas que cada uno tiene respecto de la visión y ser coherente en la forma como son transmitidas a otros y, al mismo tiempo, hay que aprender a escuchar las visiones personales de los demás.
No se puede perder de vista que la visión compartida se hace efectiva en la medida en que se nutre del equilibrio de las diferentes visiones personales, por lo que hay que generar el proceso de comunicación en ambos sentidos.
La práctica de algunas asociaciones de enfrentar la crisis de lo urgente y no de administrar los procesos de cambio como estrategia de desarrollo estable, ha marcado la tendencia a trabajar en función a visiones negativas, es decir, a visiones que nacen como la contraposición a un conflicto o problema del cual se quiere salir.
La visión compartida será estimulante del desarrollo si su contenido apunta a un logro concreto, que la Asociación Civil asume como punto de crecimiento. Se trata entonces de evitar las visiones que nacen del temor a una amenaza y procurar las visiones que manifiestan una aspiración real de logro.

La búsqueda del compromiso

Todas las acciones para construir una visión compartida apuntan a lograr un nexo de compromiso entre los dirigentes y la Asociación Civil. La fuerza de la visión compartida en una organización se puede percibir por el grado de compromiso que sus dirigentes adquieren respecto de esa visión. Sin embargo, existen algunos riesgos de que la búsqueda del compromiso se vea alterada por algunas actitudes posibles ante la visión. Es así como se debe distinguir entre:

1. 1. Compromiso
2. 2. Alistamiento
3. 3. Acatamiento
4. 4. Desobediencia
5. 5. Apatía

De estas actitudes se pueden agrupar compromiso y alistamiento por una parte y el resto por separado, pues la definición de la visión compartida –en términos prácticos debe consolidarse en torno a comprometer y alistar a los dirigentes, tratando de evitar que su nexo con la Asociación Civil sea por simple acatamiento, menos aún, por desobediencia o apatía.
El compromiso implica que el dirigente, por voluntad propia, se hace parte de los esfuerzos para lograr la visión compartida y además se siente responsable de ese logro. Por ello, el dirigente en esta actitud será motor e impulsor del desarrollo institucional y hará lo que sea necesario para alcanzar los logros propuestos. Es el mayor grado de conexión que se puede esperar de cualquier adulto con el Movimiento. El alistamiento puede considerarse como un grado menor de conexión, pues implica para el dirigente hacerse parte del proceso de desarrollo institucional y asumir la visión compartida como propia, pero sin llegar a tener responsabilidades para definir las acciones a tomar. De alguna forma, un dirigente alistado seguirá el camino de la visión pues la comparte y le atrae, pero no será él quien establezca las soluciones a los problemas que se puedan presentar.
Por otro lado, hay dirigentes –normalmente la mayoría que asumen la posición de acatamiento, es decir, conocen la visión, la siguen en razón de la fuerza que pueda tener en la Asociación Civil y hacen las cosas que de ellos se esperan, por lo que puede decirse que estos adultos respaldan en cierta forma la visión, pero no hay en ellos la disposición a hacerla propia o personal, menos aún ser los que tomen iniciativas de acción para la Asociación Civil.
Mientras los dirigentes que se sienten comprometidos o alistados hacen de la visión compartida algo propio y desean su logro, los que acatan la visión simplemente la aceptan como algo ajeno aunque interesante de seguir.
En algunos casos, se puede presentar el adulto que aferrado a motivaciones personales para pertenecer al Movimiento, asume una actitud de desobediencia. Esta persona no acepta la visión compartida por el resto y, generalmente, se reafirma en el carácter voluntario para eludir cualquier autoridad que pretenda obligarlo o persuadirlo de cambiar su actitud.
Finalmente, está el caso de la apatía de aquellos que no se manifiestan ni a favor ni en contra de la visión compartida. No hay en ellos mayor interés ni energía.

Entendidas estas actitudes posibles ante la visión, es importante considerar que para compartirla se debe asumir una actitud natural, no proselitista, donde lo menos que debe hacerse es alistarse uno mismo, es decir, ser coherente con la visión que se comparte y no caer en ambigüedades; ser franco en la descripción de la visión para no ˝vender˝ ideas que exageren beneficios o que oculten fallas; y principalmente, dejar que la otra persona opte por la visión y la comparta, pues de nada servirá que su voluntad sea sobrepasada si lo que se pretende es que se logre un dirigente comprometido.
Ciclo de crecimiento de la visión compartida

La puesta en práctica de un proceso de divulgación y promoción de la visión para compartirla con los miembros de una Asociación Civil, llamado proceso visionario, está regida por un ciclo de crecimiento a través del cual evoluciona la adhesión de más dirigentes respecto de la visión, adquiriendo mayor fuerza institucional y consolidando los procesos estratégicos de cambio y desarrollo.
Este ciclo se manifiesta por el entusiasmo de los dirigentes que han asumido la visión como propia y que identificados con ella, enfocan sus esfuerzos y decisiones hacia esa dirección. Tal entusiasmo se proyecta hacia otros adultos que por la vía de la conversación estimulante van conociendo la visión y adhiriendo a ella, haciéndola también propia. Este proceso expansivo y de intercambio de ideas permite que se dé una comprensión más nítida de la visión compartida, la que genera así mayor entusiasmo. Cerrando el ciclo que se hace reiterativo y de efecto creciente dentro de la organización.
Esta forma cíclica de representar el proceso se puede tornar un espiral de crecimiento que fortalece la visión compartida de cualquier organización, pero existen algunos elementos limitativos que pudieran hacer perder el control sobre él.
Una primera situación se puede presentar cuando los adultos estimulados por la visión van adhiriendo a ella pero formándose puntos de vista cada vez más distintos al planteamiento original, no porque se trate de una visión que ha evolucionado como idea nutriéndose de este tipo de límites al ciclo de crecimiento requieren de una reflexión aguda que re- coja de cada visión los elementos más importantes, para tratar de proyectarlos hacia las visiones de aquellas personas que disienten. Se trata de armonizar la diversidad y reto- mar el camino de una visión compartida.
La segunda situación surge en el momento en que los adultos estimulados por la visión comienzan a sentirse enfrentados a nuevos niveles de exigencia que les superan hasta el punto de que se sienten agobiados. En la medida que conocen mejor las perspectivas que la visión plantea y la brecha que a primera vista se produce respecto de la realidad actual, los dirigentes sienten que el reto es demasiado ambicioso en términos de plazos y dedicación. Esta circunstancia conlleva a tener personas tan absorbidas por la crisis de lo urgente que dejan de considerar la visión.
Los dirigentes comienzan a trabajar aceleradamente para cumplir plazos pero no lo- gran conceptualizar bien hacia dónde quieren llegar. Hacen cosas, sin saber para qué las hacen.
Difícilmente puede evitarse que se formen dos grupos o tendencias dentro de la organización: los que se dedican a lo urgente y los que se dedican a lo importante. Este equilibrio puede ser sano como vía para retomar el rumbo de la visión compartida, siempre y cuando quienes dirijan el proceso lo hagan conscientes de no perder de vista las relaciones entre ambos grupos o tendencias y haciendo permanente énfasis en la visión, de manera que sea esta la que guíe los procesos de desarrollo de la Asociación Civil.

ENTUSIASMO CON LA VISIÓN

Otras dos limitaciones pueden romper o quebrantar el ciclo de dando, sino porque cada quien los aportes que otros dirigentes van Crecimiento de la visión compartida. Visualiza un futuro ideal diferente.
Estas guardan relación con el Esta generación de visiones no entusiasmo que la visión pueda comunes entre sí acaban por dar generar en los dirigentes. Por origen a posiciones conflictivas una parte está la dentro de la estructura, pues posibilidad de que la se forman grupos según las brecha entre realidad formas de ver o entender
COMPRENSIÓN MÁS actual y la visión sea demasiado grande, al punto de producir efectos anímicos contrarios en algunas personas, que pueden expresar desde desaliento hasta cinismo. Más aún, algunas personas pueden hasta pretender difundir sus sentimientos adversos como un mecanismo de defensa pues sienten que mientras la visión se consolide entre más dirigentes, más intenso será su desaliento.
Esta reacción es fundamentalmente anímica y se basa en la poca confianza que el dirigente puede llegar a sentir en un momento dado respecto de sus capacidades personales y de las potencialidades de la Asociación Civil para enfrentar los retos que la visión representa. Se trata entonces de darle una gran importancia a resaltar las posibilidades que la Asociación Civil tiene para su desarrollo, en función a las capacidades creativas de sus miembros. Además, un ambiente de reto es siempre más interesante para los adultos de la Asociación, siempre que se le presente como algo real, objetivo, posible, racional.
Finalmente, ocurre a veces que los dirigentes entusiasmados por la visión, ya conectados con las ideas centrales que la inspiran, pueden verse llevados por la rutina de sus actividades cotidianas y dejar de lado sus relaciones con el resto de las personas con las cuales se comparte la visión. Se produce entonces una especie de distancia- miento que le quita a los dirigentes la oportunidad de compartir ideas en el plano del respeto mutuo y de entender y aceptar las ideas no necesariamente del otro. Surgen entonces especies de bandos que se dedican a hacer proselitismo para reforzar sus filas con más personas convencidas, ya no de una visión compartida, sino de una visión parcial que trata de imponerse sobre otras.
Sólo la buena comunicación entre los dirigentes puede salvar el rumbo afectado de la visión compartida cuando se presentan estos casos de actitudes proselitistas. Se debe dedicar tiempo para que las personas puedan compartir en una relación horizontal, sin la intención de reclutar al otro para ˝mi bando˝. En la medida que los dirigentes tengan ocasión para expresarse y para escucharse entre sí, se dará un mejor entendimiento y una reflexión más profunda sobre la visión de la Asociación Civil.